本报记者 杨冰 本报首席记者 张珺
政府工作报告提出，今明两年要大力推进国企改革，以改革促发展，坚决打好国企提质增效攻坚战。
具体改革措施有——推进股权多元化改革，开展落实企业董事会职权、市场化选聘经营者、职业经理人制度、混合所有制、员工持股等，特别是要加快改组组建国有资本投资、运营公司。
此轮改革动作大、内容多，我们该如何理解其中的深意？本报记者采访了全国人大代表、重庆市水务资产经营有限公司董事长李祖伟和全国人大代表、重庆商社（集团）有限公司董事长何谦。
改革不是要成立第二个国资委
十几年的国企改革，实现了国有企业做大做强的目标。以我市为例，2015年末，市属国有企业总资产达到2.5万亿元。
但李祖伟认为，前一段国有企业改革仍停留在“管人管事管资产”层面上，需要进一步推进国企市场化进程。他认为，党的十八届三中全会提出了“以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”。这种以资本为纽带，探索国有资本投资公司或运营公司的改革，借鉴了新加坡的淡马锡模式。
“但是，改组组建国有资本投资、运营公司绝不是要成立‘第二个国资委’。”李祖伟表示，国资委是一个政府特设部门，以重庆市国资委为例，要管几十家企业，监管不可能面面俱到。改革就是要把国资委某些管理权限授予资本运营公司，国资委和所属资本运营投资公司之间需要进行权责划分，资本运营公司和所属实体企业也要进行权责划分。
李祖伟建议，相关部门应出台国资管理的责任清单和权力清单，成为类似权责划分的依据。
致力于提升企业竞争力
以资产为纽带的国企改革，其根本目的是什么？
李祖伟和何谦都认为，根本目的就是中央提出的“三个有利于”，即有利于国有资产的保值增值，有利于国企的竞争力，有利于国有资本的功能放大。
以市水务资产经营有限公司正在推进的以资产为纽带的改革为例，此前重庆水务是一家上市公司，其主营业务只局限于重庆主城区供排水等特许经营，市场化程度并不高。重庆水务旗下的水投集团，主要做市内的水利设施建设，竞争力并不强。为了解决两个公司的经营交叉问题，市政府成立了水务资产公司，并在改革中，将其转换为重庆水务和水投集团的母公司。
随后，水务资产公司又收购了重庆三峰环保等公司，并与跨国企业苏伊士合资组建了德润环境集团，致力于水污染、垃圾处理、土壤污染处理等问题的解决。
“通过以资产为纽带的改革，我们董事会的治理结构更加市场化，重庆水务从一个相对局限、竞争力不强的国有企业，转变为一个具有国际竞争力的环保集团。”李祖伟说。
何谦介绍，重庆商社（集团）的改革，目前着力在二级公司积极引入社会资本，不断优化公司的股权结构。旗下好几个企业，如“马上消费”金融、保理公司等，都是采取多股东的混合所有制。
何谦说，优化公司的治理结构，明晰了企业董事会和经理层的权力边界，董事会负责战略决策、薪酬制定、重大投资、审计等重大事项的决策，经理层负责执行，按照既定目标抓好具体经营工作。
建立现代公司治理结构
李祖伟表示，国企改革是为了推动国企更深一步参与市场竞争，因此，改革的过程必然是企业建立现代公司治理结构的过程。
“改革后，股东应按照《公司法》，通过董事会表达意见，而不再是采取行政管理方式。”李祖伟说，现在不少国企管理层行政化思维还很重，尤其是在经营管理、人力资源管理等方面。去除行政化思维，首先需要改革公司的治理结构。治理结构一改，管理思维必将随之发生转变。
这次国资改革中还提出了探索市场化选聘职业经理人、以经营业绩导向来明确薪酬等内容。据何谦介绍，重庆商社（集团）正在开展职业经理人制度探索，从目标任务、业绩薪酬、管理考核三个方面具体实施这项改革。
何谦介绍，目前重庆商社（集团）正全面推行干部职工收入与业绩挂钩机制。从去年开始，该集团在下属单位采取管理层跟投机制，团队利益与公司利益实现“捆绑”发展，促使企业决策更加稳妥科学，企业管理运行更加有效。重庆商社（集团）还全面推行超额利润分享制度，建立企业管理层干部任期制，实施带目标、带措施竞聘上岗，真正实现了“目标措施定领导，结果效果定去留，业绩贡献定薪酬”。
此外，重庆商社（集团）实行了末位淘汰制，对未能完成既定目标、排名靠后的干部实行淘汰交流，实现管理人员“能上能下”。同时还进行了“基层创客化”探索，鼓励每一位员工在自己的岗位上创业，分享企业利润。
